Quando il fondatore non è più la persona giusta per guidare

L'azienda è cresciuta. Ci sono più persone, più processi, più riunioni e tu passi le giornate a fare cose che non ti somigliano. Ogni tanto ti chiedi se sei ancora la persona giusta per guidarla — e poi scacci il pensiero, perché suona come una resa. È la domanda più scomoda che un fondatore possa farsi e anche una delle più utili.

Le qualità che fondano non sono quelle che fanno crescere

Non è un giudizio: è una constatazione che vale quasi ovunque. Le qualità che servono per far nascere un'impresa — decidere in fretta con poche informazioni, fare tutto, tenere tutto in testa, sopportare l'incertezza — sono esattamente quelle che a una certa dimensione diventano un limite.

Un'azienda di cinquanta persone ha bisogno di prevedibilità, deleghe, criteri stabili e decisioni spiegabili. Chi eccelle nel decidere in fretta da solo tende a trovare tutto questo insopportabile e spesso lo definisce «burocrazia» — mentre è la cosa che permette a cinquanta persone di lavorare senza chiedere a lui.

Il risultato è una situazione molto comune: un fondatore che soffre e un'azienda che rallenta, entrambi per la stessa ragione e nessuno dei due che la nomina.

I segnali da guardare

1. Passi la giornata su cose che non ti danno niente. Non è una questione di gusto: se il ruolo che l'azienda richiede oggi non ti somiglia, lo farai con meno energia — e si vede.
2. Le decisioni si accumulano su di te. Se tutto passa da te ed è un collo di bottiglia, la causa può essere un problema di delega risolvibile oppure il fatto che il modo in cui guidi non scala oltre una certa dimensione. Sono due diagnosi diverse e vanno distinte.
3. Le persone brave se ne vanno. Soprattutto quelle che avevano più autonomia. È il segnale più affidabile e il più doloroso da leggere.
4. Ti manca la parte iniziale. Se ti accorgi di essere felice solo quando lavori a qualcosa di nuovo, non sei un cattivo capo: sei una persona il cui talento sta altrove rispetto a dove l'azienda lo sta impiegando.

La domanda che scioglie il nodo

Se dovessi assumere oggi qualcuno per guidare questa azienda per i prossimi cinque anni, sceglierei una persona con il mio profilo?

È una domanda dura e va posta in questa forma perché è l'unica che toglie di mezzo l'identità e mette al centro il ruolo. Non chiede «sono bravo?» — chiede «questo lavoro, così com'è diventato, è il lavoro che faccio meglio?».

E ha un secondo effetto: quasi sempre, rispondendo, si scopre che il problema non è la persona ma la sovrapposizione di ruoli. Il fondatore fa contemporaneamente il visionario, il gestore, il commerciale e il capo del personale. Quasi nessuno è bravo in tutti e quattro — e nessuno dovrebbe doverlo essere.

Come si decide

È il lavoro di un Decision Brief e la cosa importante da capire subito è che «andarsene» è solo una delle opzioni ed è raramente la prima da guardare.

• La situazione, ai fatti. Cosa fai davvero in una settimana, cosa ti riesce bene, cosa fai male o con fatica e cosa richiede l'azienda oggi che non richiedeva tre anni fa.
• Le opzioni vere. Almeno cinque: cambiare il tuo ruolo, tenendo la parte in cui sei insostituibile — prodotto, mercato, visione — e passando la gestione a qualcun altro · portare una figura che guidi l'operativo, restando tu alla guida della direzione · costruire una squadra che copra ciò che a te manca, che è la strada più praticata e la più lenta · imparare il mestiere nuovo, con onestà sui tempi: sono anni, non mesi · lasciare la guida restando proprietario, che è la separazione fra proprietà e gestione e non è una sconfitta. E quella che va guardata senza dramma: vendere, quando ciò che serve all'azienda non è ciò che vuoi fare — una decisione a sé.
• Cosa è in gioco. L'azienda, che a un certo punto cresce o si ferma in base a questo. E la tua vita, che è un fattore legittimo: non sei obbligato a fare un lavoro che non vuoi solo perché lo hai creato.
• La domanda che scioglie il nodo. Quella sull'assumere qualcuno con il tuo profilo.

Il metodo completo è in questa guida.

Gli errori più frequenti

• Leggerlo come un fallimento personale. Che le competenze richieste cambino con la dimensione è la norma, non un difetto di chi ha fondato.
• Prendere un manager e non lasciarlo decidere. È l'errore più costoso: si porta una figura esperta, le si dà il titolo e non l'autonomia e in un anno se ne va confermando che «non era la persona giusta».
• Deciderlo in un momento di stanchezza. Questa domanda si presenta soprattutto nei periodi difficili. Va guardata a mente lucida, non a fine di un anno duro.
• Non parlarne con nessuno. È il pensiero più solitario che un fondatore possa avere: dirlo al team è impossibile, ai soci è delicato, in famiglia diventa un allarme.
• Aspettare che la situazione decida. Se non si affronta, la risposta arriva comunque: sotto forma di persone che se ne vanno e occasioni perse.

Farsi questa domanda non è un atto di sfiducia verso di sé: è la stessa lucidità con cui hai valutato ogni altra risorsa dell'azienda, applicata alla posizione più importante.

E quasi mai la risposta è «devi andartene». Quasi sempre è: il ruolo che stai facendo non è più uno solo e non è più tutto tuo.

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