Come delegare in azienda e uscire dal collo di bottiglia

Sono le nove di sera e stai ancora facendo una cosa che qualcun altro, in azienda, potrebbe fare. Non la più importante: una di quelle che ti porti dietro da anni, che conosci a memoria e che sbrighi in venti minuti. Domani ce ne sarà un'altra. E il pensiero che hai avuto stamattina — dovrei passarla a qualcuno — lo rimandi da mesi, con la stessa frase di sempre: ci metto meno a farlo io che a spiegarlo.

Non è vero che non hai tempo per delegare

Quella frase è vera. È il motivo per cui funziona così bene come scusa: non stai mentendo a te stesso, stai solo guardando un pezzo del conto.

Fare quella cosa ti costa venti minuti. Spiegarla la prima volta te ne costa novanta, più i due o tre errori che dovrai correggere prima che l'altro la faccia bene. Su oggi, il conto è impietoso: 20 contro 90. Rimandare è la scelta razionale.

Il punto è che quel conto è fatto su una settimana e la decisione vale per anni. Se quella cosa torna ogni settimana, in dodici mesi sono più di sedici ore delle tue. L'investimento di novanta minuti si ripaga alla quinta settimana e da lì in poi è tutto guadagnato. Il problema è che le sedici ore non arrivano mai insieme: arrivano venti minuti alla volta e venti minuti non sembrano mai un problema.

È il meccanismo che chiamiamo debito decisionale: un costo che non compare mai tutto in una volta e proprio per questo non viene mai deciso.

Il vero segnale: cosa si ferma quando non ci sei

C'è un modo semplice per capire quanto sei diventato il collo di bottiglia e non richiede nessuna analisi.

Pensa all'ultima settimana in cui sei stato via davvero. Non in ferie col telefono acceso: via. Cosa si è fermato in attesa che tornassi? Quante cose, al tuo rientro, erano lì immobili non perché fossero difficili, ma perché mancava una tua firma, una tua risposta, un tuo ok?

Quella lista non è la misura della tua importanza. È la lista delle cose che hai smesso di delegare, una alla volta, senza accorgertene. E ogni voce di quella lista è un pezzo di azienda che non può crescere oltre la tua giornata.

La domanda che scioglie il nodo

Quasi tutti affrontano la delega chiedendosi: «di chi mi posso fidare?». È la domanda sbagliata, perché è una domanda sulle persone e sulle persone la risposta onesta sarà quasi sempre di nessuno quanto di me. Chiedendola così, non deleghi mai.

La domanda giusta riguarda il lavoro, non chi lo fa:

Quali di queste cose sono disposto a far fare all'ottanta per cento?

Perché è questo il vero scambio ed è bene guardarlo in faccia. Delegare non significa che il lavoro verrà fatto come lo fai tu: significa che verrà fatto abbastanza bene, da qualcun altro, mentre tu fai altro. Se una cosa deve venire al cento per cento come la faresti tu, non è delegabile — è tua e va detto. Ma se la lista delle cose che devono venire al cento per cento occupa metà della tua settimana, il problema non è più la delega: è il modello con cui stai facendo l'azienda.

Le quattro cose che non stai delegando (e sono diverse)

«Delegare» sembra una parola sola. Sono quattro cose e si sbloccano in ordine.

1. I compiti. L'esecuzione: fare il preventivo, preparare il report, seguire l'ordine. È il livello più facile e quello dove quasi tutti si fermano — con il risultato che deleghi il lavoro ma resti tu a dover dire cosa fare, ogni volta.
2. Le decisioni. Non fai il preventivo, ma decidi ancora tu ogni sconto. Finché resti l'unico punto in cui le decisioni passano, il collo di bottiglia è intatto: hai solo spostato la fatica dalle mani alla testa.
3. Le relazioni. Il cliente che vuole parlare solo con te, il fornitore che chiama il tuo numero. È il livello più scomodo, perché tocca l'identità: se nessuno ti sostituisce nella relazione, l'azienda non ha clienti, li hai tu.
4. L'ultima parola. La possibilità reale che una cosa venga decisa in modo diverso da come l'avresti decisa tu — e resti così. Se ogni delega finisce con te che correggi, non stai delegando: stai facendo fare la brutta copia a qualcun altro.

La maggior parte delle deleghe fallisce perché si dà il primo livello e si trattengono gli altri tre. Poi si conclude che «le persone non sono all'altezza».

Come si decide

Non serve un corso di leadership. Serve trattarla per quello che è: una decisione, con un metodo. È il lavoro di un Decision Brief.

• La situazione, ai fatti. Per una settimana, segna cosa fai. Non a memoria: mentre lo fai. Alla fine dividi in tre colonne — solo io posso farlo · potrebbe farlo un altro all'ottanta per cento · non dovrebbe farlo nessuno. La terza colonna è quasi sempre più piena del previsto ed è la più veloce da svuotare.
• Le opzioni vere. Non «delego o non delego». Almeno cinque: passare un'intera area a una persona, con un budget e un risultato · passare i compiti tenendo la decisione, per sei mesi, dichiarandolo · eliminare quel lavoro invece di darlo via — se nessuno se ne accorge per un mese, la risposta è arrivata da sola · comprarlo fuori, quando in azienda non c'è nessuno e assumere è prematuro · assumere la persona che oggi non hai, che è una decisione diversa e più grande, ma va messa sul tavolo invece di essere rimandata a oltranza. E l'opzione che quasi nessuno considera: tenerti quella cosa, per scelta e dichiarandolo — smette di essere un rimprovero permanente e diventa una parte del tuo mestiere.
• Cosa è in gioco. Le tue ore, certo. Ma soprattutto due cose che non si vedono: la crescita delle persone che stai tenendo ferme e il rischio che l'azienda non funzioni senza di te — che è la cosa che ne abbassa il valore più di qualunque bilancio.
• La domanda che scioglie il nodo. Quella sull'ottanta per cento.

Il metodo completo è in questa guida.

Gli errori più frequenti

• Delegare la cosa più difficile per prima. Va male, conferma il pregiudizio e non si prova più. Si comincia da qualcosa che ricorre spesso e sbaglia poco: serve una prova che funzioni, non un test estremo.
• Spiegare invece di far fare. La spiegazione a voce si dimentica. La cosa fatta insieme una volta e poi fatta da soli con te che guardi, resta.
• Dare il compito senza il criterio. «Fai il preventivo» non basta. «Fai il preventivo, sotto il dieci per cento di sconto decidi tu, sopra chiedimi» è una delega. Il resto è un compito.
• Correggere ogni volta. Se riscrivi sempre tu la versione finale, la persona impara una cosa sola: che tanto la rifai tu. E smette di provarci.
• Aspettare la persona giusta. È la forma più elegante di rinvio. Nel frattempo quelle che hai non crescono, perché non hanno mai avuto niente su cui crescere.

Il collo di bottiglia non si scioglie in un giorno e non si scioglie per intero. Si scioglie una decisione alla volta e la prima è la più piccola: una cosa, una persona, entro questa settimana.

C'è però un punto da non aggirare. Se ti accorgi che la lista di ciò che «solo tu puoi fare» non si riduce mai, la questione non è più organizzativa. È che l'azienda, in questo momento, sei tu — e finché resta così, cresce quanto cresci tu.

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