Far entrare un socio in azienda: cosa valutare oltre ai soldi

Ti hanno proposto di entrare come socio. Portano capitale, forse competenze che ti mancano, di sicuro una spinta che da solo faresti fatica a darti. In cambio chiedono una parte della tua azienda — e, che sia scritto o no, una parte del controllo. La tentazione è dire sì all'opportunità; la paura è perdere quello che hai costruito. Entrambe sono cattive consigliere.

Dove finisce la consulenza e comincia la decisione

Su questo tema trovi soprattutto materiale tecnico: come si valuta l'azienda, quali clausole mettere nei patti parasociali, come si struttura l'ingresso. È materia seria, la fanno commercialisti e avvocati e va fatta con loro.

Ma tutto quel lavoro presuppone una decisione già presa. E la decisione — voglio davvero un socio e voglio questo? — non è tecnica, non la prende nessuno al posto tuo e quasi nessuno ti aiuta a metterla a fuoco.

La domanda vera non è quanto vale la quota

Il prezzo è la parte più discussa e la meno decisiva. Puoi negoziare bene la valutazione e ritrovarti comunque in un'azienda in cui non ti riconosci. La domanda che conta è un'altra:

«Cosa cambia nelle decisioni di domani, quando non sarò più l'unico a prenderle?»

Non in astratto. In concreto, sulle decisioni che hai preso negli ultimi due anni: assunzioni, prezzi, investimenti, clienti rifiutati, tempi. Ripercorrile una per una e chiediti come sarebbero andate con questa persona seduta al tavolo. È l'esercizio più utile che puoi fare e si fa in un'ora.

Alcune sarebbero andate meglio — ed è un buon segnale, significa che porta qualcosa che ti manca. Altre non sarebbero mai passate. È lì che devi guardare: quelle che non sarebbero passate erano sbagliate o erano proprio quelle che hanno fatto l'azienda?

Le tre cose che si comprano insieme al capitale

1. Una velocità diversa. In meglio: capitale e competenze accelerano. In peggio: da domani ogni decisione importante richiede una conversazione. Le aziende con un socio decidono meglio e più lentamente. Se il tuo vantaggio competitivo è la rapidità, va messo nel conto.
2. Un obbligo di rendicontazione. Non è burocrazia: è che dovrai motivare le scelte, anche quelle che oggi prendi d'istinto e che spesso sono giuste proprio perché istintive. Per molti è un beneficio; per alcuni è una gabbia.
3. Un orizzonte che non è il tuo. Chi entra ha un'idea di quando e come uscirà, anche se non lo dice. Se il tuo orizzonte è "questa è la mia vita" e il suo è "fra cinque anni si vende", non è un dettaglio da chiarire dopo: è la cosa da chiarire prima.

Le domande da fare a lui, prima dei numeri

• Perché proprio noi? Se la risposta è generica, sta comprando un'opportunità, non un progetto.
• Cosa farai concretamente, in una settimana tipo? Distingue chi porta lavoro da chi porta soldi e aspettative.
• Su quali decisioni vuoi avere voce? È la domanda decisiva e quasi nessuno la fa. Le risposte vaghe qui diventano conflitti fra due anni.
• Cosa succede se non siamo d'accordo? Il meccanismo di sblocco va deciso adesso, quando siete entrambi ottimisti. Dopo, non si concorda più niente.
• Quando e come pensi di uscire? Una risposta onesta a questa domanda vale più di tre punti di valutazione.

Come si decide

È il lavoro di un Decision Brief:

• La situazione, ai fatti. Cosa ti serve davvero — capitale, competenze, rete o semplicemente qualcuno con cui non essere solo a decidere. Sono bisogni diversi e si risolvono in modi diversi.
• Le opzioni vere. Non due. Almeno sei: farlo entrare come proposto · farlo entrare con una quota minore e più garanzie · un finanziamento invece della quota · un accordo di collaborazione senza partecipazione, con una prova di dodici mesi · cercare un socio diverso, con questo che diventa il termine di paragone · rinunciare e risolvere altrimenti il bisogno che ti ha fatto prendere in considerazione l'idea. La prova prima delle nozze è l'opzione che quasi nessuno considera ed è quella che costa meno.
• Cosa è in gioco. Non solo la quota: l'autonomia decisionale, il ritmo e il rapporto personale — perché un socio con cui le cose si guastano è la decisione più difficile che ci sia e la si evita solo scegliendo bene all'inizio.
• La domanda che scioglie il nodo. Quella sulle decisioni di domani.

Il metodo completo è in questa guida.

Gli errori più frequenti

• Decidere quando servono i soldi. Un socio scelto sotto pressione di cassa è un socio scelto male. Se il bisogno è finanziario, prima si esplorano gli strumenti finanziari.
• Fidarsi del feeling. Andare d'accordo adesso non dice nulla su come andrete d'accordo davanti a una decisione che vi divide. Il feeling è la condizione minima, non la garanzia.
• Lasciare i "poi vedremo". Ogni cosa non decisa all'inizio verrà decisa dopo, nel momento peggiore e con voi su posizioni opposte.
• Non parlare dell'uscita. Sembra di mala fede parlarne all'ingresso. È il contrario: è l'unico momento in cui potete concordarla serenamente.
• Confondere un socio con un dipendente bravo. Se quello che ti serve è una persona in più, non stai cercando un socio — e stai per pagare molto cara una figura che potevi assumere.

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