Fare una controfferta al dipendente che si dimette: sì o no?

Ti ha chiesto di parlare a fine giornata. Ha un'altra offerta, più soldi e te lo dice con l'imbarazzo di chi non voleva arrivare a questo punto. La tua prima reazione è quasi sempre la stessa: quanto serve per tenerlo. È una reazione comprensibile — e quasi sempre è il modo sbagliato di iniziare, perché parte da una cifra invece che da una domanda.

Perché tutti parlano al dipendente e nessuno a te

Se cerchi qualcosa su questo tema, ti accorgi subito di una cosa: praticamente tutto è scritto per chi riceve la controfferta. Conviene accettarla? Come si negozia? Quali sono i rischi? È materia utile, ma è l'altro lato del tavolo. Ne abbiamo scritto anche noi, per chi si trova in quella posizione.

Dal tuo lato, invece, il silenzio è quasi totale. E non è un caso: chi la riceve ha giorni per pensarci e cerca conforto, mentre chi deve deciderla ha spesso ventiquattro ore, non ne parla con nessuno e non ha il tempo di leggere niente. Il risultato è che questa decisione si prende quasi sempre d'impulso, sotto pressione e con il timore concreto di perdere una persona il lunedì mattina.

Vale la pena rallentare, perché quello che decidi qui non riguarda solo lui. Riguarda la regola che stai scrivendo per tutti gli altri.

La domanda che viene prima della cifra

Prima di ragionare su quanto, c'è una domanda che va fatta e che cambia tutto:

«Se lui non avesse quell'offerta in mano, oggi penserei comunque che è sottopagato rispetto al suo valore?»

Le due risposte portano in due posti opposti.

Se la risposta è sì, non stai trattenendo nessuno: stai correggendo un torto che esisteva già e che tu non avevi visto. In quel caso la controfferta è legittima e anzi è dovuta. Ma allora va detta per quello che è — «avevo sbagliato io a non accorgermene» — e va estesa con coerenza a chiunque altro si trovi nella stessa condizione. Altrimenti hai solo spostato il problema di qualche scrivania.

Se la risposta è no, stai comprando tempo. E lo stai comprando a un prezzo che non è solo la differenza di stipendio: stai insegnando all'azienda intera che il modo per ottenere un aumento è procurarsi un'offerta esterna. È una lezione che le persone imparano in fretta e non dimenticano.

Cosa compra davvero una controfferta

Una controproposta economica compra tre cose reali e vale la pena riconoscerle senza ipocrisia:

• Tempo. Qualche mese per organizzare un passaggio di consegne che oggi non sei pronto a gestire.
• Continuità immediata su clienti, progetti aperti o competenze che in questo momento non hai altrove.
• Un segnale al resto del team — anche se non è quello che credi: gli altri non vedranno «l'azienda ha riconosciuto il suo valore», vedranno «chi porta un'offerta ottiene di più».

E ci sono tre cose che non compra, per quanto la cifra sia generosa:

• Le ragioni per cui ha cercato altrove. Quasi mai sono solo economiche. Se se n'è andato con la testa mesi fa, i soldi riportano indietro il corpo.
• La fiducia com'era prima. Da quel giorno lo guarderai sapendo che ha guardato altrove e lui saprà che tu lo sai. È una variabile nuova nel rapporto e non sparisce.
• Il futuro. Chi resta per una controfferta ha già dimostrato di essere disponibile ad ascoltare. La prossima chiamata la prenderà comunque.

Come decidere

La domanda vera non è «lo tengo o lo lascio andare». È «qual è la decisione che vorrei aver preso fra sei mesi» — quando l'urgenza di stasera sarà passata e resteranno solo le conseguenze. È il lavoro che struttura un Decision Brief:

• La situazione, ai fatti. Cosa fa concretamente, cosa si ferma se se ne va, quanto tempo serve davvero per sostituirlo, quanto guadagna rispetto al mercato e rispetto ai colleghi che fanno lo stesso lavoro. Numeri, non impressioni.
• Le opzioni vere. Non due. Almeno cinque: allineare lo stipendio perché era sbagliato · offrire qualcosa che non sia denaro (ruolo, autonomia, un progetto che aspettava) · lasciarlo andare e usare l'occasione per riorganizzare · lasciarlo andare tenendo aperta la porta · concordare un'uscita più lunga e ordinata per passare le consegne bene.
• Cosa è in gioco e cosa costa davvero. Da un lato la sostituzione e il rodaggio. Dall'altro il precedente che crei, il malumore di chi scoprirà la differenza e l'ipotesi tutt'altro che remota che fra sei mesi se ne vada comunque — con in tasca l'aumento che gli hai dato.
• La domanda che scioglie il nodo. Quella sul sottopagato. Se non riesci a rispondere in dieci secondi, la risposta è già no.

Il metodo completo è in questa guida.

Gli errori più frequenti

• Rispondere subito. Nessuna decisione di questo peso va presa nella stessa conversazione in cui ti viene comunicata. Ventiquattro ore sono legittime e chiunque le capisce.
• Trattare solo sulla cifra. Se il motivo non era il denaro, il denaro non risolve — e tu avrai pagato per non aver capito la domanda.
• Farne un caso personale. «Dopo tutto quello che ho fatto per lui» è una frase che si sente spesso e che non aiuta a decidere: sposta il tema dal futuro dell'azienda al tuo risentimento.
• Non chiedere perché. È l'informazione più preziosa dell'intera vicenda e resta utile anche se se ne va. Chi si sta dimettendo è l'unica persona in azienda che non ha più motivo di raccontarti una versione comoda.
• Fingere che non sia successo. Se resta e nessuno ne parla più, il non detto lavora sotto. È la stessa dinamica per cui le decisioni non prese continuano a costare anche quando sembrano archiviate.

C'è infine una cosa che rende questa decisione più difficile di quanto sembri ed è che non hai nessuno con cui ragionarla. Il diretto interessato è parte in causa, gli altri del team non possono sapere e chiunque coinvolgi diventa automaticamente portatore di un'informazione delicata. Per questo si finisce quasi sempre per decidere in fretta e da soli — che sono esattamente le due condizioni peggiori.

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