Il collaboratore che chiede di lavorare da casa: come rispondere

Un collaboratore bravo ti chiede di lavorare da casa qualche giorno a settimana. O di ridurre l'orario o di cambiare gli orari. La tentazione è rispondere d'impulso: sì subito, perché è bravo e non vuoi perderlo — oppure no subito, perché «se lo do a lui poi lo vogliono tutti». Sono due modi diversi di sbagliare la stessa cosa.

Non stai decidendo su di lui

L'errore comune alle due risposte è trattarla come una richiesta individuale. Non lo è: qualunque cosa concedi a lui, hai appena deciso — di fatto — cosa concederai a chi te lo chiederà dopo. E qualcuno te lo chiederà, perché queste cose si sanno.

Il che significa che il costo vero di un sì dato di fretta non è quel collaboratore che lavora da casa due giorni: è che hai creato una regola senza scriverla e la regola non scritta è la peggiore di tutte — perché non la controlli, non puoi spiegarla e la prossima volta che dirai di no sembrerà arbitrario.

Vale anche per il no: rifiutare senza un criterio comunica che dipende da come ti sveglia la richiesta e le persone brave iniziano a chiedersi cosa altro dipende dall'umore.

La domanda che scioglie il nodo

Qual è la regola che voglio per tutti — e questa richiesta ci sta dentro?

È la domanda che sposta la decisione dal piano personale a quello aziendale e ha due effetti immediati. Toglie il peso emotivo dalla risposta (non stai giudicando lui) e ti obbliga a pensare una volta sola a una cosa che altrimenti decideresti dieci volte.

Definire il principio significa rispondere a tre cose: a quali condizioni (quali ruoli lo permettono, con quali risultati attesi), con quali strumenti (come si misura il lavoro, come ci si coordina), con quali limiti (quanti giorni, quali giorni sono fissi in presenza, cosa succede se non funziona). Scritto e valido per tutti.

Cosa guardare prima di rispondere

1. Se il ruolo lo consente davvero. Non tutti i lavori sono uguali e dirlo non è ingiustizia: è un fatto. Ma va detto in termini di attività, non di persone — altrimenti diventa un giudizio.
2. Come si misura il risultato. Se il lavoro di quella persona si valuta solo per presenza, il problema non è dove sta: è che non hai criteri di valutazione. E quello è un problema che hai comunque.
3. Cosa si perde davvero. Alcune cose si perdono per davvero: lo scambio informale, la formazione dei più giovani, la costruzione della fiducia fra chi è nuovo. Vanno nominate e compensate, non usate come argomento generico.
4. Perché lo chiede. Vale la pena chiederlo: dietro una richiesta di flessibilità c'è spesso una necessità precisa e temporanea e a volte la risposta giusta non è quella che è stata chiesta.

Come si decide

È il lavoro di un Decision Brief, applicato al principio invece che al caso.

• La situazione, ai fatti. Chi lo chiede, per quale ruolo, quante persone in azienda potrebbero chiederlo, cosa fa oggi la concorrenza per figure simili.
• Le opzioni vere. Non «sì o no». Almeno cinque: una regola generale scritta, uguale per tutti i ruoli compatibili · una sperimentazione a termine, tre mesi con criteri di verifica e la libertà vera di tornare indietro · flessibilità diversa dalla sede — orari, giorni, permessi — che spesso risolve il bisogno reale · concederlo a lui dichiarando che è un'eccezione, con la ragione detta apertamente, che è più onesto di una regola implicita · dire di no spiegando cosa dovrebbe cambiare perché diventi possibile. E quella che quasi nessuno considera: chiedere a tutto il team cosa serve davvero, prima di decidere — a volte la richiesta di uno è la punta di un bisogno diffuso, a volte è l'unica.
• Cosa è in gioco. Trattenere una persona brava, sì. Ma anche la coerenza del sistema di regole, che è ciò che rende un'azienda prevedibile per chi ci lavora.
• La domanda che scioglie il nodo. Quella sulla regola per tutti.

Il metodo completo è in questa guida. Gli aspetti formali e contrattuali vanno verificati con chi se ne occupa.

Gli errori più frequenti

• Rispondere subito. «Ne parliamo venerdì, voglio pensarci bene» è una risposta seria e comunica che la richiesta è stata presa sul serio.
• Concedere per paura di perderlo. Se la ragione del sì è il timore, hai insegnato che la leva funziona.
• Fare eccezioni non dichiarate. Un'eccezione detta è gestibile. Un'eccezione scoperta è un precedente e un torto insieme.
• Decidere sulla fiducia individuale. «Di lui mi fido» è un criterio impossibile da applicare agli altri senza offenderli.
• Non rivedere mai la regola. Una regola con una data di verifica si può correggere. Una senza o resta per sempre o viene smontata caso per caso.

La domanda da portarsi via è più larga di questa richiesta: su cosa stai decidendo caso per caso quello che dovrebbe essere una regola? Perché ogni volta che rispondi a un caso singolo senza un criterio, stai costruendo un'azienda che funziona a umore — e le persone brave, prima o poi, se ne accorgono.

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