Il processo aziendale rotto che tutti conoscono e nessuno sistema

C'è un processo, nella tua azienda, che non funziona. Lo sanno tutti. Se ne parla ridendo in pausa, viene citato in ogni riunione come esempio e ogni volta qualcuno dice che bisognerebbe sistemarlo. Nessuno lo sistema. Non perché manchi la competenza: perché non è compito di nessuno in particolare.

La matematica che fa vincere sempre il rinvio

Il motivo per cui questi processi sopravvivono anni non è la complessità. È che i due costi in gioco hanno forme diverse e una delle due è invisibile.

Il costo di aggiustarlo è concentrato e visibile: due giorni di qualcuno, una settimana di disagio, un investimento in strumenti, qualcuno che deve cambiare abitudini. Sai esattamente chi lo paga e quando.

Il costo di subirlo è diffuso e silenzioso: venti minuti a settimana di una persona, mezz'ora di un'altra, un errore ogni tanto, una telefonata in più al cliente. Nessuna di queste cose ha un nome, un responsabile o una riga di bilancio.

Messi a confronto, vince sempre il secondo. Non per pigrizia: perché la testa confronta una cosa che vede con una cosa che non vede. È la definizione esatta di debito decisionale — con l'aggravante che qui il debito non è nemmeno intestato a qualcuno.

Il vero problema: non è di nessuno

La maggior parte dei processi rotti sta fra due funzioni: fra commerciale e produzione, fra amministrazione e magazzino, fra chi vende e chi consegna. Ciascuna delle due parti lo subisce e ciascuna pensa che il problema stia dall'altra parte.

Ed è vero: nessuno dei due può risolverlo da solo. Serve qualcuno che stia sopra entrambi — cioè tu. Il che significa che, finché non lo prendi in carico tu, resterà lì e le persone continueranno a lamentarsene con la ragionevole certezza che non cambierà.

C'è una conseguenza che vale la pena guardare: un processo rotto che tutti conoscono insegna qualcosa all'azienda. Insegna che segnalare un problema non produce effetti. E le persone che lo imparano smettono di segnalare anche il resto.

La domanda che scioglie il nodo

«Quanto mi costa, sommato su un anno, quel processo che non ho mai avuto il tempo di sistemare?»

Il calcolo è più semplice di quanto sembri e va fatto grossolanamente: quante persone lo subiscono, quanto tempo ci perdono a settimana, per quarantasei settimane. Aggiungi gli errori che ne derivano e il costo di rimediare.

Il punto non è la precisione: è che nel momento in cui quel costo diventa un numero, smette di essere invisibile — e il confronto con "due giorni di lavoro" si ribalta da solo. Quasi sempre la cifra annuale è molte volte il costo dell'intervento.

Come si decide

Il modo per uscirne non è trovare il tempo: è dare un proprietario alla decisione. È il lavoro di un Decision Brief:

• La situazione, ai fatti. Cosa succede esattamente, dove si inceppa, chi è coinvolto, quante volte al mese. Se non riesci a descriverlo in dieci righe, il primo lavoro è capirlo — e va fatto parlando con chi lo subisce, non a tavolino.
• Le opzioni vere. Non due. Almeno cinque: sistemarlo bene · sistemarne il pezzo peggiore in mezza giornata (spesso l'ottanta per cento del fastidio sta in un passaggio solo) · dare il problema a una persona con un mandato e una data · comprare uno strumento che lo elimina · dichiarare ufficialmente che si tiene così — che sembra assurdo e invece è pulito: smette di essere un rimprovero collettivo permanente.
• Cosa è in gioco. Il costo annuale calcolato sopra, contro due giorni e un po' di disagio. Più una cosa che non si misura: cosa impara l'azienda dal fatto che quel problema resti lì.
• La domanda che scioglie il nodo. Quella sul costo annuale.

Il metodo completo è in questa guida.

Gli errori più frequenti

• Volerlo risolvere tutto in una volta. Il progetto di riorganizzazione completa non parte mai. La mezza giornata sul passaggio peggiore parte quasi sempre — e spesso basta.
• Affidarlo a "tutti". Un problema di tutti è di nessuno. Serve un nome, un mandato e una data, altrimenti fra tre mesi siamo qui.
• Chiedere la soluzione a chi non lo subisce. Chi ci lavora dentro sa già dove si inceppa e quasi sempre ha anche una proposta. Non gliel'ha mai chiesta nessuno.
• Comprare uno strumento per non prendere la decisione. Un software non aggiusta un processo che nessuno ha ridisegnato: lo rende più veloce e più costoso.
• Riparlarne senza deciderlo. Ogni riunione in cui il problema viene citato e non risolto rafforza l'idea che non si risolverà. Meglio decidere di tenerlo così che citarlo per la decima volta.

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