Due persone del team che non si parlano: quando intervenire

Due persone del tuo team non si parlano più. Non c'è stato niente di clamoroso: solo un raffreddamento progressivo, qualche frecciata e adesso le informazioni fra i due reparti passano da te. Il lavoro va avanti, quindi ti dici che passerà. È in corso da otto mesi. E ogni settimana qualcuno viene a raccontarti la sua versione.

Perché non si risolve da solo

Il motivo per cui questa situazione dura è che entrambe le persone hanno trovato un modo di conviverci: si evitano. E l'evitamento funziona benissimo — per loro due. Il costo lo paga tutto il resto.

Lo paghi tu, che sei diventato il canale attraverso cui passano le informazioni fra due funzioni. Lo pagano gli altri, che si trovano a scegliere con chi stare o a fare da tramite. E lo paga l'azienda, perché due parti che dovrebbero coordinarsi non lo fanno e le cose che cadono in mezzo non le vede nessuno.

C'è poi un effetto più profondo: un conflitto tollerato a lungo insegna qualcosa. Insegna che in questa azienda si può decidere di non collaborare senza conseguenze. Chi lo impara lo applica anche altrove.

La domanda che scioglie il nodo

La domanda con cui quasi tutti si avvicinano è: «chi ha ragione?». È la peggiore possibile, per due motivi. Il primo è che quasi sempre hanno ragione entrambi da un certo punto di vista. Il secondo è che, nel momento in cui cerchi il colpevole, diventi un giudice — e un giudice produce un vincitore e un perdente, cioè un problema nuovo.

La domanda utile è un'altra:

Cosa deve funzionare fra questi due ruoli perché l'azienda vada avanti — e cosa oggi non funziona?

Sposta il tema dalle persone al lavoro. Non chiede a nessuno di andare d'accordo — cosa che non puoi imporre e che non è nemmeno il tuo mestiere — ma chiede una cosa legittima e verificabile: che due ruoli si scambino ciò che devono scambiarsi.

È anche l'unica richiesta che puoi far rispettare. Non puoi chiedere a due persone di stimarsi. Puoi chiedere che si passino le informazioni entro un certo tempo, che partecipino agli stessi momenti di coordinamento, che non facciano passare le comunicazioni da te.

Prima di intervenire, tre cose da capire

1. È personale o strutturale? Moltissimi conflitti che sembrano caratteriali nascono da un problema di organizzazione: due persone con responsabilità sovrapposte o obiettivi che confliggono fra loro. Se è così, nessuna riappacificazione reggerà — perché il giorno dopo l'organizzazione li rimetterà uno contro l'altro.
2. Cosa vedono gli altri. Quasi sempre più di quanto pensi e da più tempo. Il team ha già una sua interpretazione e sta guardando cosa fai.
3. Cosa hai fatto finora. Se per otto mesi hai fatto da tramite, hai di fatto reso il conflitto sostenibile. È un dato su di te, non su di loro.

Come si decide

È il lavoro di un Decision Brief.

• La situazione, ai fatti. Cosa non funziona in concreto: quali passaggi si inceppano, quante volte, con quali conseguenze. Non «c'è tensione»: fatti osservabili, che si possono mettere sul tavolo senza che nessuno debba difendersi.
• Le opzioni vere. Non «intervengo o lascio stare». Almeno cinque: parlare con ciascuno separatamente, prima, per capire se è strutturale · metterli insieme su un obiettivo di lavoro, non su un chiarimento — «vi serve concordare come funziona questo passaggio entro venerdì» · cambiare l'organizzazione, se il conflitto nasce da sovrapposizioni o obiettivi contrastanti, che è la soluzione vera nella maggior parte dei casi · fissare regole minime di collaborazione, verificabili, senza chiedere a nessuno di cambiare sentimenti · separarli, cambiando perimetri o riporti, quando la convivenza non è recuperabile. E quella a cui si arriva troppo tardi: decidere che uno dei due non può restare, se una delle due persone rende impossibile lavorare — una decisione dura che, quando serve, rimandarla costa a tutti gli altri.
• Cosa è in gioco. Il funzionamento di due aree, il tuo tempo e quello che il resto del team impara su cosa è tollerato.
• La domanda che scioglie il nodo. Quella su cosa deve funzionare fra i due ruoli.

Il metodo completo è in questa guida.

Gli errori più frequenti

• Fare da tramite. È la reazione più naturale e quella che rende il problema permanente: finché il canale funzioni tu, nessuno dei due ha motivo di ricostruirlo.
• Convocarli per un chiarimento generico. Una riunione in cui si chiede a due persone di dirsi cosa non va davanti al capo produce quasi sempre un armistizio formale e un peggioramento reale.
• Ascoltare solo una versione. Chi parla per primo o più spesso, orienta il giudizio. Non è necessariamente chi ha ragione.
• Chiedere di andare d'accordo. Non è una richiesta di lavoro e non si può verificare. Si chiede una collaborazione operativa, con criteri.
• Aspettare che uno dei due se ne vada. Succede — e di solito se ne va il migliore, perché ha più alternative.

Non è compito tuo far tornare il sereno fra due persone adulte e provarci è il modo più rapido per fallire. È compito tuo che il lavoro fra due ruoli funzioni — e su questo puoi essere esigente quanto serve.

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