Come convincere il team (o i soci) di una decisione che hai già preso

Hai preso la decisione. Quella difficile, dopo settimane passate a girarci intorno. Pensavi che il peggio fosse alle spalle e invece comincia adesso la parte che nessuno ti ha mai insegnato: convincere gli altri — il team, i soci, chi dovrà applicarla — che è quella giusta. Ed è un lavoro completamente diverso da quello che hai appena fatto.

I due modi opposti di sbagliare

Quasi tutti, in questo passaggio, cadono da una delle due parti.

Imporre. «Si fa così, ho deciso.» È rapido e in emergenza a volte è l'unica strada. Ma produce obbedienza, non convinzione — e la differenza si vede alla prima difficoltà: chi obbedisce esegue alla lettera e si ferma appena qualcosa non torna, perché non è la sua decisione.

Giustificarsi. L'opposto: si spiega troppo, si cercano approvazioni, si torna sull'argomento più volte. Chi ascolta non legge sicurezza, legge il contrario — e comincia a chiedersi se la decisione sia davvero presa. Da lì in poi ogni intoppo diventa un'occasione per riaprirla.

Il problema comune alle due strade è che trattano la comunicazione come una conclusione da far accettare. E le persone non seguono le conclusioni.

Cosa funziona: far rifare agli altri il tuo percorso

Convincere non è né vendere né imporre. È portare gli altri lungo la strada che hai fatto tu: i fatti che hai visto, le opzioni che hai considerato, quelle che hai scartato e perché, cosa era in gioco.

Le persone non seguono la conclusione: seguono il ragionamento che ci porta. Se lo capiscono, la decisione diventa comprensibile anche a chi non l'avrebbe presa — e questo è il massimo che puoi ottenere onestamente. Non serve che siano d'accordo. Serve che capiscano che non è arbitraria.

Il passaggio che fa più effetto è quello che quasi tutti saltano: dire cosa hai scartato. Chi ti ascolta ha in testa un'alternativa. Se non la nomini tu, resterà lì per mesi come la strada che non è stata considerata. Se la nomini e spieghi perché non regge, quella obiezione è già stata affrontata.

La domanda che scioglie il nodo

Riesco a spiegare in tre frasi perché ho deciso così?

Se la risposta è no, il problema non è convincere loro: è che la decisione non è ancora chiara nemmeno a te. E in quel caso nessuna tecnica di comunicazione ti salverà, perché le persone sentono benissimo la differenza fra una scelta fatta e una scelta che si sta ancora facendo mentre viene annunciata.

Tre frasi: cosa succedeva, cosa ho scelto, perché. Se non ci stanno, torna indietro di un passo prima di convocare chiunque.

Come si prepara la comunicazione

1. Decidi l'ordine delle persone. Chi è più coinvolto va sentito per primo e da solo. Sapere una cosa che ti riguarda in una riunione collettiva è la parte che le persone perdonano meno.
2. Distingui cosa è deciso da cosa è aperto. È il punto che genera più danni: se dici «ne parliamo» su qualcosa che hai già deciso, la conversazione diventa una finta consultazione e verrà riconosciuta come tale. Meglio dire «questo è deciso, su questo altro voglio la vostra opinione e su quest'ultimo decidete voi».
3. Prepara la risposta alla domanda peggiore. Ce n'è sempre una e la conosci già. Se ti coglie impreparato, l'intera decisione ne esce indebolita.
4. Di' cosa ti è costato. Non per farti compatire: perché mostra che la decisione è stata pesata. Una frase basta.
5. Chiudi con la prima azione concreta. Una decisione comunicata senza un primo passo resta un annuncio e gli annunci si dimenticano in due settimane.

Come si decide (cosa dire e a chi)

Anche questa è una decisione e vale un Decision Brief: la situazione ai fatti (chi è toccato e in cosa), le opzioni vere sul modo — comunicarlo a tutti insieme · prima ai più coinvolti · scritto e poi in riunione · in riunione e poi scritto · coinvolgere qualcuno nell'applicazione, che è l'opzione che quasi nessuno considera e che trasforma un oppositore in un alleato — cosa è in gioco (la fiducia, che è più fragile della decisione stessa) e la domanda che scioglie il nodo, quella sulle tre frasi.

Il metodo completo è in questa guida. Se la decisione è particolarmente sgradita, c'è una guida dedicata a come si comunica.

Gli errori più frequenti

• Aspettare il consenso totale. Non arriverà e cercarlo trasforma una decisione presa in un negoziato permanente.
• Riaprire la decisione a ogni obiezione. Ascoltare non significa rimettere in discussione. Se ogni conversazione può ribaltare la scelta, nessuno la applicherà davvero.
• Presentarla come una cosa da poco. Minimizzare per ridurre le resistenze fa l'effetto opposto: chi ne subisce le conseguenze si sente non visto.
• Scaricarla su un vincolo esterno. «Ce lo impone il mercato» toglie a te la responsabilità e alle persone qualcuno con cui parlarne.
• Comunicarla e sparire. Le prime due settimane sono quelle in cui la decisione si consolida o si sgretola. È lì che serve esserci.

Non punterei a farli essere d'accordo: è un obiettivo che non controlli. Punterei a una cosa più piccola e più utile — che sappiano perché hai deciso così.

Chi capisce il ragionamento applica bene anche una decisione che non condivide. Chi riceve solo la conclusione la applica finché qualcuno guarda.

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