Azienda in difficoltà: le decisioni da prendere per prime

I conti non tornano più. Non è una brutta settimana: è un andamento che dura da mesi e che hai smesso di poter spiegare con le circostanze. Di notte ci pensi, di giorno rincorri. E la sensazione peggiore non è la paura — è la confusione: ci sono venti cose da fare e non sai da quale cominciare, quindi finisci per fare quelle urgenti, che sono raramente le decisive.

La cosa più pericolosa non è la crisi: è il rumore

Chi si trova in questa situazione raramente ha un problema di volontà. Ha un problema di ordine: troppe decisioni tutte insieme, tutte urgenti, tutte con conseguenze — e nessun criterio per stabilire quale viene prima.

Il risultato tipico è muoversi su tutto contemporaneamente e ottenere poco su ciascuna cosa, consumando l'unica risorsa che in questa fase non si rigenera: il tempo. Perché in una situazione di difficoltà le opzioni si chiudono da sole, una dopo l'altra e ogni mese di ritardo lascia meno strade di quante ce n'erano.

La prima cosa da fare, quindi, non è agire: è mettere le decisioni in ordine.

La domanda che scioglie il nodo

Quanti mesi ho, con i soldi che ho e quelli che entreranno davvero?

È la domanda che ordina tutte le altre e va risposta con un numero, non con una sensazione. Settimana per settimana, per i prossimi sei mesi: cosa entra (con i tempi reali di incasso, non quelli contrattuali) e cosa esce.

Quel numero determina completamente il tipo di decisioni che hai davanti. Con dodici mesi si può ristrutturare, cambiare modello, negoziare con calma. Con tre le opzioni sono poche e vanno prese subito, perché ognuna richiede tempo per produrre effetti. Non sapere quel numero è la condizione peggiore di tutte, perché ti fa prendere decisioni da dodici mesi quando ne hai tre.

L'ordine in cui si decide

1. Prima la cassa, poi il resto. Le aziende non chiudono per i margini: chiudono perché in un giorno preciso non c'è di che pagare. Tutto ciò che allunga l'orizzonte di cassa — anche di poco, anche in modo poco elegante — compra la risorsa che ti serve per fare tutto il resto.
2. Poi cosa si ferma. Le cose che perdono soldi vanno fermate prima che le cose che ne fanno vengano potenziate. È controintuitivo per chi è abituato a costruire ed è quasi sempre l'ordine giusto: chiudere ciò che non rende libera risorse immediatamente, mentre far crescere ciò che funziona richiede mesi.
3. Poi le persone. È la decisione più dolorosa e va presa dopo le prime due — ma va presa, non rimandata: rimandarla significa quasi sempre doverne toccare di più, più tardi.
4. Infine il modello. Perché siamo arrivati qui? Se la causa è strutturale e non la affronti, tutto il resto compra solo tempo.

A chi dirlo e quando

È la domanda che tiene svegli più della crisi stessa e la risposta va decisa consapevolmente invece che per omissione.

Il team: quasi sempre sa già che qualcosa non va — il silenzio non protegge nessuno, fa andare via i migliori per primi, perché sono quelli che hanno alternative. Le banche e i fornitori: la notizia data prima, con un piano, ha un peso completamente diverso dalla notizia scoperta dopo. Chi vive con te: se ci sono garanzie personali, non è più una decisione soltanto tua.

Come si decide

È il lavoro di un Decision Brief e qui più che altrove serve perché la nebbia è massima.

• La situazione, ai fatti. Il numero dei mesi. Da dove viene la perdita, con precisione: quale linea, quale cliente, quale costo. In una crisi le convinzioni generiche («il mercato è difficile») sono la cosa più pericolosa che c'è.
• Le opzioni vere. Almeno cinque: tagliare i costi, partendo da ciò che non produce · rinegoziare i tempi con banche e fornitori, prima di essere in ritardo e non dopo · concentrare tutto sulla parte che funziona, abbandonando il resto · cercare capitale, con la consapevolezza che in difficoltà si tratta da posizione debole · vendere o cedere una parte o il tutto, finché c'è ancora qualcosa da vendere — che è l'opzione che si guarda troppo tardi, quando non vale più niente. E quella che quasi nessuno considera per tempo: chiudere in modo ordinato, che quando è la scelta giusta protegge molto più di un anno passato a resistere.
• Cosa è in gioco. L'azienda, le persone e — se ci sono garanzie personali — il patrimonio di famiglia. Va scritto, perché è quello che determina fino a dove ha senso spingersi.
• La domanda che scioglie il nodo. Quella sui mesi.

Il metodo completo è in questa guida. Gli strumenti previsti dalla legge per le imprese in difficoltà sono materia da professionisti — commercialista e nei casi seri chi si occupa specificamente di questo — e vanno attivati prima che sia tardi, non dopo.

Gli errori più frequenti

• Aspettare che passi. Le difficoltà strutturali non passano da sole: cambiano forma e diventano più care.
• Tagliare in modo uniforme. Il taglio lineare colpisce anche ciò che genera i ricavi. Si taglia in modo selettivo o si indebolisce proprio la parte che vi salverà.
• Mettere soldi propri senza un piano. Coprire il buco di cassa personalmente, ripetutamente, senza aver cambiato la causa, è il modo più comune di trasformare una crisi aziendale in un problema familiare.
• Non dirlo a nessuno. È comprensibile e costosissimo: si perde tempo e il tempo è l'unica cosa che qui non torna.
• Decidere esausto. In queste fasi si lavora troppo e si dorme poco e le decisioni prese così sono peggiori. Le scelte importanti vanno messe al mattino, non alle undici di sera.

Non c'è niente di consolatorio da dire e sarebbe scorretto provarci. C'è però una cosa vera: la maggior parte delle situazioni difficili diventa irreversibile non per la gravità del problema, ma per il tempo passato a non decidere mentre le opzioni si chiudevano una dopo l'altra.

La prima decisione è sempre la stessa: sapere quanti mesi hai. Tutto il resto viene dopo e dipende da quel numero.

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