Assumere un familiare in azienda: cosa decidere prima di dire sì

Tuo figlio ha finito gli studi. Tuo fratello ha perso il lavoro. Tuo nipote ha bisogno di un'occasione. E tu hai un'azienda. Sulla carta è la soluzione più naturale del mondo e in molte imprese italiane ha funzionato benissimo. Ma è anche la decisione che, presa male, produce i danni più difficili da correggere — perché l'errore non lo puoi licenziare.

Perché questa decisione si prende quasi sempre male

Non per superficialità: perché arriva quasi sempre nel modo sbagliato. Non nasce da un bisogno dell'azienda («mi serve una persona che faccia questo») ma da un bisogno della famiglia («questa persona ha bisogno di un lavoro»).

Sono due punti di partenza opposti. Nel primo il ruolo esiste già e si cerca chi lo occupi; nel secondo esiste la persona e il ruolo si costruisce intorno. E un ruolo costruito intorno a qualcuno ha un problema strutturale: non ha un metro. Se il ruolo è nato per lui, come si fa a dire che non lo sta facendo bene?

Da lì discende tutto il resto: la valutazione che non si può fare, il feedback che nessuno dà, i collaboratori che vedono benissimo e imparano che in azienda ci sono due pesi e due misure.

La domanda che scioglie il nodo

Se questa persona non fosse un familiare, la assumerei per questo ruolo?

È una domanda brutale e va posta comunque — perché la risposta non decide da sola, ma dice esattamente con quale tipo di decisione hai a che fare.

Se la risposta è sì, hai un buon candidato che per caso è anche un parente: il tema diventa solo come gestire la percezione degli altri. Se la risposta è no, non significa che non si può fare — significa che stai prendendo una decisione familiare, non aziendale. È legittimo, purché tu lo sappia, lo dichiari a te stesso e ne metta un prezzo.

Quello che non funziona è la terza via: raccontarsi che è una scelta aziendale quando non lo è. Perché da quel momento non potrai più valutarlo con criteri aziendali senza sentirti in colpa, né con criteri familiari senza perdere credibilità.

Le tre cose da stabilire prima, per iscritto

1. Il ruolo e a chi risponde. Meglio se non risponde a te: un capo diverso è il singolo accorgimento che salva più situazioni. Permette una valutazione vera e toglie a entrambi l'impossibile posizione di confondere due rapporti.
2. Come si misura se sta funzionando. Gli stessi criteri usati per chiunque altro, scritti prima di iniziare. Se non esistono criteri per quel ruolo, vanno creati adesso — e serviranno anche per gli altri.
3. Cosa succede se non funziona. È la parte che nessuno affronta e l'unica che conta davvero. Un periodo di prova vero, con una data e un esito possibile «questo non fa per te», concordato quando siete entrambi sereni. Dopo, con il lavoro già iniziato, questa conversazione non si fa più.

Se queste tre cose non si riescono a mettere per iscritto prima, è l'informazione più importante che avrai: significa che nessuno dei due è pronto a trattarlo come un rapporto di lavoro.

Come si decide

È il lavoro di un Decision Brief.

• La situazione, ai fatti. Che ruolo serve all'azienda, che competenze ha questa persona e — la domanda più onesta — lo vuole davvero? Molti familiari entrano perché non gli è mai stato chiesto se volevano altro.
• Le opzioni vere. Non «lo assumo o non lo assumo». Almeno cinque: assumerlo su un ruolo che esisteva già, con selezione vera · un periodo definito su un progetto, con inizio e fine dichiarati · farlo lavorare prima altrove per due o tre anni, che è la scelta che più spesso produce familiari rispettati in azienda · una collaborazione su una parte specifica, senza inserirlo in organico · aiutarlo in un altro modo, se il bisogno è economico e non professionale — che è l'opzione più onesta e la meno considerata, perché mescolare i due bisogni li peggiora entrambi.
• Cosa è in gioco. La credibilità della tua leadership davanti a tutti gli altri, che è la cosa che si consuma più in fretta. E il rapporto familiare, che un lavoro andato male danneggia più di quanto un lavoro andato bene lo rafforzi.
• La domanda che scioglie il nodo. Quella sull'assumerlo comunque.

Il metodo completo è in questa guida. Se il tema si intreccia con la successione, vale quanto scritto sul passaggio generazionale.

Gli errori più frequenti

• Non dirlo agli altri. Lo sanno già. Il silenzio non protegge nessuno: fa solo sembrare che ci sia qualcosa da nascondere.
• Trattarlo più duramente degli altri. È la reazione tipica di chi teme le accuse di favoritismo e produce un doppio danno: ingiusto con lui e comunque poco credibile con gli altri.
• Creare un ruolo che non serve. L'azienda se ne accorge in tre mesi e da quel momento ogni sua decisione verrà letta come non meritata.
• Non fissare una via d'uscita. Senza un modo previsto per finire, ogni problema futuro diventa una crisi familiare.
• Rimandare la valutazione. È la decisione più evitata che ci sia e il costo lo pagano gli altri collaboratori, che vedono lo standard abbassarsi.

Far entrare un familiare in azienda non è né giusto né sbagliato in sé. Diventa sbagliato quando la decisione viene presa senza le tre cose di sopra — perché a quel punto non hai assunto una persona: hai rinviato a tempo indeterminato tutte le decisioni che la riguardano.

Non ti manca il coraggio di decidere, ti manca il metodo. Scarica «Il Metodo Fabius Coach»: il manuale delle decisioni difficili, gratis.